Il personale del Gruppo Enel al 31 dicembre 2017 è pari a 62.900 dipendenti, di cui 49,5% nelle società con sede in Italia. Il saldo tra consistenze di inizio e fine anno mostra un segno positivo di circa 800 risorse dovuto principalmente alle acquisizioni delle società Enel Distribuição Goiás in Brasile e delle nuove società EnerNOC ed eMotorWerks in Nord America. Le assunzioni, pari a 2.301, hanno riguardato l’Italia per il 18%, mentre per il restante 82% sono distribuite nei Paesi esteri.

Nel corso del 2017 il modello organizzativo di Enel, caratterizzato da una matrice linee di business/geografie, si è arricchito della nuova Divisione globale “Enel X” per gestire tutti i prodotti e servizi diversi dalle commodity e supportare il nuovo piano industriale di Enel, che ha fra i suoi pilastri la centralità del cliente e lo sviluppo di tecnologie e servizi low carbon.

Enel sta attraversando un momento di transizione che non comporta solamente l’introduzione di tecnologie innovative, ma un vero e proprio cambiamento di carattere culturale riguardante tutte le persone. Per velocizzare la trasformazione digitale dell’intera azienda è stato lanciato un programma di change management, aperto con tre eventi (Roma, Madrid, Bogotà) al fine di condividere i principali driver della digitalizzazione. A settembre 2017 è stata, inoltre, lanciata una specifica survey su tutta la popolazione Enel, cui hanno partecipato oltre 25.000 persone, con circa 40.000 suggerimenti, commenti e proposte. In relazione alle tre priorità emerse, “Il mio inserimento in azienda”, “Conoscere i miei colleghi, l’organizzazione e le procedure aziendali” e “Il mio percorso di formazione”, sono state avviate specifiche attività, con un’organizzazione del lavoro trasversale alle professionalità dei diversi team, comunicazioni in tempo reale e interazione costante delle diverse funzioni aziendali. Una cultura organizzativa nuova e agile permette di mettere al centro le persone, coinvolgendole e responsabilizzandole al fine di creare valore rapidamente in modo collaborativo ed efficace.

In linea con tale scenario, il processo di recruiting si è focalizzato nella ricerca di profili specialistici con elevate competenze digitali in grado di supportare il Gruppo nel processo di trasformazione. La selezione ha interessato maggiormente le aree di ICT, mercato, comunicazione, infrastrutture e reti.

Il modello Open Power di valori e comportamenti, declinato in diversi aspetti operativi al fine di aumentare il coinvolgimento e la partecipazione delle persone che lavorano in Enel, costituisce un punto di riferimento per tutti i processi di gestione e sviluppo delle persone.

Il processo di valutazione delle performance quantitative e qualitative nel 2017 ha visto coinvolto il personale del Gruppo a differenti livelli. In particolare, nel 2017, per la valutazione qualitativa, si è registrata una partecipazione del 90% delle persone nella fase di autovalutazione, del 99% in fase di valutazione, mentre il 94% ha realizzato il colloquio di feedback con il proprio responsabile.

La valutazione quantitativa è invece stata effettuata per la popolazione con remunerazione variabile, prevedendo l’assegnazione di obiettivi e la loro successiva valutazione. Per assicurare un’adeguata valorizzazione del merito e l’efficace continuità manageriale, il Gruppo Enel ha inoltre adottato una gestione dei piani di sviluppo intesa a favorire l’individuazione e la differenziazione dei profili di successione delle posizioni manageriali.

Il processo è finalizzato a garantire adeguati presídi organizzativi, individuando le posizioni più strategiche e prevedendo per ognuna di esse una lista di potenziali successori e le necessarie azioni di sviluppo a sostegno della crescita manageriale, tenendo anche conto degli impegni assunti dal Gruppo Enel riguardo ai temi della diversity e dell’inclusione. Al fine di garantire l’efficacia del suddetto processo, tutte le posizioni manageriali del Gruppo vengono analizzate, prendendo a riferimento le principali variabili di analisi secondo una metodologia allineata alle best practice internazionali, e prevedendo per ognuna di esse l’individuazione di successori “ready”, pronti nel breve periodo, e successori in “pipeline”, pronti nel medio periodo, con particolare attenzione ai giovani, alle donne e alla valorizzazione delle esperienze inter-funzionali e internazionali.

A tale processo è affiancato quello di “talent management”, volto a individuare progetti di sviluppo adeguati ai profili individuali e professionali e alle posizioni per le quali i successori sono stati identificati.

Facendo seguito all’ultima indagine sul clima aziendale svoltasi nel corso del 2016, che ha interessato l’intera forza lavoro del Gruppo (con un tasso di partecipazione pari all’84%) e mostrato nel complesso un significativo livello di consenso all’interno dell’azienda sui vari profili oggetto dell’analisi, è stato definito un dettagliato piano di azione per rispondere alle esigenze emerse. A sostegno di queste evidenze, il piano di intervento a livello di Gruppo ha previsto nel 2017 lo sviluppo di circa 1.500 azioni sulle priorità emerse, articolandosi nei diversi temi: Work-Life Balance, Lifestyle Diversity and Work Environment, Open Power Culture, Working Relationships and Organization, Health and Safety, Meritocracy.

Diversità e inclusione

Nel 2017 è proseguito l’impegno di Enel per valorizzare la diversità in tutte le sue forme, di genere, età, cultura e abilità. La policy globale “Diversità e inclusione”, approvata nel 2015, promuove e tutela l’uguale trattamento sulla esclusiva base delle capacità e competenze professionali in tutte le decisioni che riguardano il rapporto di lavoro, la possibilità di partecipazione senza ostacoli alla vita organizzativa, l’importanza del bilanciamento tra vita privata e vita professionale e il supporto delle esigenze quotidiane e reali dei dipendenti in ogni situazione nella quale una persona può venire a trovarsi durante la propria vita lavorativa. L’applicazione della policy ha permesso di sviluppare progetti globali e locali di valorizzazione delle diversità, di creare un vocabolario condiviso e ha aumentato la consapevolezza nell’intera organizzazione dell’importanza della diversità e inclusione per le persone e per il business. In particolare, Enel ha promosso soluzioni per migliorare l’equilibrio tra vita privata e vita lavorativa e supportare le necessità concrete e quotidiane delle persone. A questo proposito il 2017 è stato un anno significativo per consolidare la cultura della flessibilità lavorativa e l’estensione dello smart working, che a oggi coinvolge quasi 9.000 persone nei diversi Paesi del Gruppo.

L’impatto della policy viene monitorato su un dettagliato set di indicatori associati alle diverse azioni e dimensioni. In particolare, Enel si è data l’obiettivo pubblico di assicurare un’equa rappresentanza dei due generi nelle fasi iniziali dei processi di selezione e recruiting (circa 50% al 2020). Nel 2017 è stata raggiunta, in linea con la traiettoria definita, la presenza del 35% di donne nei processi di selezione.

Relazioni industriali

Enel rispetta la normativa del lavoro dei diversi Paesi e le convenzioni dell’International Labour Organization (ILO) sui diritti dei lavoratori (libertà di associazione e contrattazione collettiva, consultazione, diritto di sciopero ecc.), promuovendo sistematicamente il dialogo tra le parti e cercando un adeguato livello di accordo e condivisione sulle strategie aziendali da parte dei dipendenti.

Le attività di relazioni industriali a livello di Gruppo continuano a essere svolte secondo il modello previsto nel Global Framework Agreement (GFA) di Enel, siglato a Roma nel 2013 con le Federazioni Italiane e le Federazioni globali IndustriAll e Public Services International. L’accordo è fondato sui princípi dei diritti umani, del diritto del lavoro e dei migliori e più avanzati sistemi di relazioni industriali transnazionali dei gruppi multinazionali e delle istituzioni di riferimento a livello internazionale, tra cui l’ILO. È stato anche riconosciuto e apprezzato come best practice a livello delle multinazionali europee ed extra UE. Sono state presentate le prospettive di rinnovo di tale accordo, aggiornato in coerenza con la nuova filosofia Open Power del Gruppo e i valori che la contraddistinguono anche nelle relazioni con i soggetti collettivi rappresentanti dei dipendenti di tutti i Paesi.